市場表明美的和格力是中國空調市場上的兩大寡頭，兩者市場份額之和高達70%左右。格力保持了多年的冠軍地位，美的則緊隨其后，一直伺機超越。今年美的似乎看到了希望。
2009冷凍年度(冷凍年度從當年的9月1日到來年的8月31日)，格力的總銷量約1600萬臺，美的的總銷量約1500萬臺。
兩者的銷量差距從2008冷凍年度的300多萬臺縮小到100萬臺。從2009年半年財報來看：美的空調及零配件實現收入184.87億元，格力為188.84億元;而2008年年報顯示，兩者的收入差距高達74.33億元。
是什么讓美的空調如此接近對手?是變頻空調。美的變頻空調中國市場銷量(內銷)，2008年的幾乎為零，2009年突然變成了120萬臺。空調分為變頻空調和定速空調。從工作原理上看定速空調在達到一定溫度后會停止工作，待室溫回升后重新啟動;而變頻空調達到溫度就“不停工運轉”，溫度波動范圍較小，在運行42分鐘后開始省電，長時間用比同匹數的定速空調能省電25%~30%。
格力和美的兩大寡頭也都以定速空調為主，在中國，堅定推變頻的廠家只有海信空調，保持了12年的變頻空調市場冠軍頭銜。但2009冷凍年度，美的以27%的變頻空調市場份額，將這個頭銜搶了去。業內開始改變觀點，據中怡康公司預計到2010年變頻零售量將突破580萬臺，約占空調總銷量約20%的比例，零售額達到200億元。事實上，早在2007年，變頻空調就已作為戰略產品，列入了美的空調的發展規劃中，成為其超越格力的一個重要棋子。
為什么是變頻空調
方洪波對1997年廣東順德仙泉酒店門前的那個小房子印象深刻，在那里美的空調掀起了價格大戰，推出3580元的32機(小1.5匹)產品，比業內常規的1.5匹空調均價低1000多元。這是空調業內從沒有過的，之前在1.5匹這個功率級別上只有35機(正1.5匹機)。
此役之后，美的空調便引來了銷售爆發期，每年都以20%左右的幅度實現銷量增長，并與格力一起形成了牢固的雙寡頭陣勢。“那是價格競爭的時代，我們恰好迎合了趨勢，占到了便宜。”方洪波時任空調事業部銷售總經理，主導了那次價格戰，他現任美的制冷家電集團總裁，主管空調、冰箱、洗衣機等業務。在他看來，中國家電有三個階段：價格競爭時代、渠道競爭時代、產品競爭時代。
遺憾的是，此后美的空調在市場地位上再無突破，無論怎樣增長，仍落后于更加快速增長的格力。這也就是方洪波所言的：“在渠道競爭時代，跟格力比，我們輸了，是我們自己犯了錯誤。”方洪波認為，美的沒有快速實現渠道扁平化和市場重心下移，但是格力做到了。格力從1998年開始在渠道體系內實行銷售公司制，即建立“以資本為紐帶、品牌為旗幟、廠商一體的省級營銷公司”。營銷公司的股東來自當地市場幾家大的經銷商，公司擁有絕對的自主權。這類銷售公司的優勢是綁定了各地資質最優的經銷商，同時營銷預算好攤銷，讓廠家的各類資源更加集中、更加有針對性，對市場掌控能力更強，還有幫助工廠轉移庫存、發揮類金融模式的作用。到目前為止，格力在全國共建立了27家銷售公司。
美的從2007年開始效仿格力，建立銷售公司。有所不同的是，美的銷售公司的總經理是由總部派來的職業經理人，而控股經銷商不參與具體經營。這就避免了經銷商各自為陣、只顧自己利益的情況發生，比格力模式更可控，更能準確地貫徹總部的政策。雖然渠道模式上有所創新，但從時間上來看還是遲了一點。而且從整個產業鏈上來看，格力在每個環節，比如產品品質、渠道優勢、供應鏈管理，都已十分過硬。如果一味地與其正面沖突，想要搬倒它，很難。
美的只能等待新機會出現。3年前，方洪波終于看到了新的希望，他判斷，中國空調行業已經開始進入第三個階段——產品競爭時代。
新舊時代的交替，意味著產業格局的重新梳理。在產品競爭時代，能否有創新性的產品成為競爭取勝的關鍵。
2007年，制冷家電集團內部確立了“8大戰略產品工程”，包括空調、冰箱、洗衣機、中央空調等。每個產品大類都選擇一個創新性產品作為突破口，比如冰箱領域選擇凡帝羅三門冰箱，洗衣機選擇滾筒，空調就選擇了變頻。方洪波希望借此逐步改變并升級產品結構，最終新產品要占其產品結構50%以上的比例。
變頻空調一直是格力最薄弱的地方。
2009年4月，格力與大金合資，建立一個精密模具廠和一個年產能為100萬臺~150萬臺變頻壓縮機的工廠，也才真正開始了它的變頻之路。
中國企業(非合資)之前還不具備生產變頻壓縮機和變頻控制模塊的能力，而這兩個部件是決定變頻空調品質的核心零部件，基本都掌握在日本企業手中。海信雖然做了10多年的變頻空調產品，仍需外購變頻壓縮機、控制模塊中的芯片及部分軟件。
與格力一樣，美的定速空調也占據了絕對主流。但有所不同的是，美的2004年便與東芝開利展開了資本合作，雙方共同投資3億元在順德建立了一個年產300萬臺的變頻壓縮機生產基地。在合作中獲得了變頻核心技術的美的公司以變頻壓縮機為龍頭，帶動關鍵零配件發展，構建了完整的產業鏈。美的還從此承擔了東芝變頻空調的一部分生產制造，到2008年11月，累計出口日本市場的變頻空調已經達到100萬臺，到2009年5月突破150萬套。代工讓美的獲得了生產變頻空調的經驗。在技術研發上，美的逐漸實現了變頻空調的“技術通配”，也就是說可以自由選用各品牌變頻壓縮機、電機等。
技術積累和相對完整變頻產業鏈上配置，是美的選擇2008年9月全面進入變頻空調市場的最大推動力。這很符合美的一貫的作風。美的集團創始人、董事局主席何享健，每進入一個產品領域，都以能夠完全控制上游核心技術為前提。比如定速空調有美芝壓縮機工廠、微波爐有磁控管、冰箱有東芝開利合資的壓縮機廠等等。而對于那些不能控制核心技術的業務，他都心存顧慮，并最終放棄，比如家電企業紛紛涉足的手機產業。
格力與大金合資建立的變頻壓縮機工廠到2010年才能投產，這給美的留下了一段追趕的時間。
謀定而后動
但是，在變頻空調市場，美的的競爭對手就不只是格力了。在美的全面進入變頻空調市場的2008年9月，海信已經當了12年的變頻空調冠軍，市場份額一度高達40%以上。多年的變頻生產經驗，也令海信擁有了數百項的專利技術，形成了“海信即變頻”的牢固市場印象。雖然擁有近乎一半的變頻空調市場份額，但可惜的是，在中怡康的統計數字里，海信品牌至今在中國空調市場仍排名第7(1~8月)。
3年前，美的方洪波在世界各地考察，看到在歐洲、日本等發達國家，變頻空調的市場占有了都在一半以上，在日本甚至是接近100%。方洪波由此認為中國空調未來的主力也將是變頻。
與海信相比，美的有更大的規模優勢和產業鏈控制能力。海信沒有自己的壓縮機工廠，美的有;海信一年銷售量100多萬臺，若加上后來并購的科龍，也僅300萬臺左右，而美的一年銷量達1500萬臺;海信還需外購部分核心技術，而美的直接可利用與東芝開利合資公司的技術。這些都讓美的擁有分攤變頻空調成本的能力。在中國變頻空調領域，一個眾所周知的事實是：變頻空調的高價是制約其普及上量的最關鍵因素。
對美的來說，何時進入變頻空調，還要看外部大環境的情況。
2008年的變頻空調均價仍高達4430元，高出空調產品均價1000多元。由于大多數中國空調廠家無法控制上游核心技術，變頻空調產品的運行質量十分不穩定，這一方面導致其無法形成良好的口碑，另一方面讓廠家越發不敢推低價變頻了。另外，變頻空調的節能性一直沒有相應的國家標準，這也是變頻空調不能大行其道的原因之一。
2007年中期，市場環境開始發生變化。國家有關部門正積極推進2009年出臺變頻國家能效標準，同時要對定速空調的國家能效標準進行升級。能效升級之后，每臺定速空調至少需要增加400元的成本，而定速空調與變頻空調的成本差價也就在400元左右，這樣兩者的成本幾乎沒有差別。此外，國家各項節能措施也陸續出臺，比如家電領域的洗衣機國家能效標準、燃氣熱水器國家能效標準等，整個的社會節能意識已獲得大幅提高。
美的判斷，2009年將是進入的好時機。按照美的的產品規劃，當年要確立下下個冷年的新產品計劃，然后產品開發部再進行8~9個月的開發，最后市場部進行產品策略的包裝制定并推出。2007年6月，在制定2009冷年國內新品計劃時，美的果斷將變頻產品列入最核心的主推產品。
一切都按部就班地進行著。2008年9月1日，變頻空調國家能效標準如期實施，變頻空調的5級能效相當于定速空調的3級能效(5級是最低能效，1級最高)，其節能優勢由此被確立。美的也按照2007年的計劃，于2009年9月2日，一口氣發布了5大系列變頻新產品，全面進軍國內變頻空調市場。在外界看來，美的此舉非常突然。因此在此之前，它還是和格力一樣是堅定的“定速派”。轉變之快讓業界為之震驚，殊不知這是美的處心積慮之作。
執行力是制勝關鍵
深思熟慮之后，美的決定用變頻“產品群”來打市場。按照空調廠家的慣例，每年9月份會向市場推出一款新產品。但是2008年9月，美的推出了5大系列變頻產品，是一個變頻“產品群”，這讓美的在眾多只推一款變頻空調產品的廠家中間顯得十分突出。強大的產品陣營，也向外界表達了兩層意義：變頻實力和變頻決心。
接下來美的還要解決變頻空調高價格的問題。也就是說，往這個“產品群”里裝什么樣的產品，才能引爆市場?美的由市場需求倒推產品生產，先將價格降到3000元以內。然后再去研究這樣的價格在保證質量的前提下，能得到什么樣的產品?
變頻產品按技術水平、節能水平和舒適度，從低到高，分別有交流變頻、120度方波、180度正弦波、全直流變頻。當時，研發部門給出了120度方波和180度正弦波兩種選擇。作為美的空調事業部主管研發和制造的副總裁，吳文新很清楚兩者的差異關鍵在于技術能否突破，實際的成本差距并不大。與東芝開利多年的合作，讓其打消了技術顧慮。
吳文新決定新品全部用180度正弦波直流變頻產品，其中一款的最低價為2980元。當時，此類空調的價格都在3000元以上，而且市場上幾乎全部是交流和120度方波，美的空調這個決定拉開了與競爭對手的差距，也令業界看到普及的可能性。事實也證明，美的全面進入變頻空調市場1年之后，變頻空調平均價格同比下調了接近9%。
為了獲得更低的成本，2008年12月美的與13家變頻空調零部件供應商，簽訂了250萬臺的采購訂單。根據美的自己的數據，從1997年開始生產變頻空調并出口日本以來，到2008，年出口量還不足60萬臺。美的需要在一年之內做到，內銷從零至少要突破百萬，出口接近翻番。
要想實現銷量上的突破，營銷渠道的執行力在此時就變得尤為重要。為了保證市場策略的可執行性，美的空調總部先形成了一本厚厚的變頻空調市場推廣方案，這里面的內容事無巨細，小到廣告牌多大尺寸、賣變頻的導購提成是多少等等。
身為廣州空調銷售公司的總經理，楊軍的作用很關鍵，他必須向所在區域的經銷商，清楚地下達總部的最新指令，同時督導每個經銷商的執行情況。他的反應速度必須很快，一般在2天之內就應將政策反應到終端，比如出新品樣機、制作廣告支架、培訓導購等。
楊軍2006年底來廣州組建空調銷售公司，2008冷年未有大的增長，但2009冷年廣州地區的空調銷售量同比增長了38.7%。他自稱，變頻空調策略的全面實施是主要的助推力量。去年8月，他接到總部下達的變頻指令，還有一本變頻空調市場方案，要求他必須嚴格遵照上面的每一條去執行。
為了配合總部的變頻推廣策略，楊軍調整了自己的廣告預算。今年僅報社廣告投入就增加了2倍，算上其他促銷資源的投放，今年推廣投入總共增加了1倍以上。作為一個獨立核算的銷售公司，楊軍為什么舍得投入?為什么其他廠家跟進變頻之后，并沒有美的這樣的起色?美的渠道體系的運行機制便起到了關鍵的作用。
楊軍必須聽從美的總部的安排。如果像格力那樣，將銷售公司全部交由經銷商經營，總部就很難對其進行控制。經銷商會更多地考慮自己的風險，如此顧慮重重，又怎么會舍得投入?更有甚者，很多控股銷售公司的經銷商，其精力其實早都不在賣空調上，甚至同時在忙房地產。從1997年至今，格力渠道系統內，也發生過多起銷售公司搞“體外循環”的事情。
這也就是為什么，同樣是雙寡頭之一的格力，雖然今年也曾多次發力變頻空調市場，但最終都未搶占到優勢地位。美的憑借靈活的渠道運行機制，保證了總部決策到達分公司層面時，能夠切實有效地被執行，甚至可以讓總部輕松地實現對下至鄉鎮地區的控制。
“總部要求變頻空調要到鄉鎮一級的經銷商。”負責終端執行的市場部長張治國對當時的情況記憶猶新，“公司規定，只要賣美的空調，就必須賣變頻空調，在商場的美的空調柜臺，必須單獨設立變頻專區，無論你在中國的什么地方，都是如此。”美的空調總部就是通過楊軍這樣的分公司總經理，再往下一步步傳達總部的要求。不到2個月，美的變頻樣機已經進入3萬個銷售網點，新培訓完的變頻導購員也同時進入。
格力曾要求經銷商賣格力就不能賣美的。如今美的也要求經銷商，如果賣格力，就不給你賣美的旗下的任何產品，包括榮事達冰箱、華凌冰箱和小天鵝洗衣機，其中小天鵝洗衣機排名中國市場第二，在家電賣場，這幾乎是必賣的產品。所有產品被捆綁在一起，經銷商當然不愿放棄美的。
2009冷年的結果也證明，這個渠道確實推動了變頻空調的銷量增長。美的變頻內銷實現了從基本為零到120萬臺的突破，市場份額達到了第一的位置。格力變頻空調的市場份額僅是美的的一半。
吳文新說：“你都難以相信，河南新鄉下面的一個縣的某個鎮級客戶，變頻空調的銷售量占到了70%的比例。”美的對變頻更堅定了信心，即使6月1日國家實施“節能惠民”工程，沒有將變頻空調列入其中，美的依然相信變頻空調是能帶來未來的產品。
美的今年上半年已經將“變頻開發部”，從整個研發體系中獨立出來，以顯示變頻的重要性。9月1日，美的空調在發布2010冷年的新品時，再次聚焦變頻，共推出4大系列變頻空調產品，至此，美的已形成9大系列的變頻陣容。美的的渠道體系也正等待變頻市場的進一步爆發，因為變頻空調早已深入到鄉鎮一級的門店中。
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