隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國不僅成為全球最大的空調消費市場，還成為全球最大的制造中心。在中國空調業(yè)，曾經(jīng)的老師不僅在規(guī)模上遠落后于學生，甚至在話語權上也是拱手相讓。毫不客氣地講，外資品牌在中國空調市場快速墜落，未來生存堪憂，在利潤的滋潤與規(guī)模的憂慮中只能匍匐前行。
從曾經(jīng)的市場領導者、產(chǎn)業(yè)啟蒙者，到如今的孤守地區(qū)市場，淪為中國市場的邊緣者，20多年來，以三星、LG、三洋、日立、東芝為代表的外資企業(yè)，在中國市場上到底遭遇了哪些瓶頸和困境?又面臨著哪些挑戰(zhàn)與壓力?未來生存空間和市場前景又將如何?
只重利潤 生存狀況堪憂
全球比較知名的家電企業(yè)都曾進軍過中國空調市場，不過一些品牌由于對中國市場不服水土，不是半途而廢，就是被鎩羽而歸。至今還在中國市場上活躍的外資品牌也就10多家而已，且規(guī)模都不是很大，淪為市場替補者。
目前，中國市場的外資空調品牌可分三類：一是傳統(tǒng)家用空調品牌，包括松下、三菱電機、三菱重工、日立、三洋、三星、LG等。這些品牌進入中國市場比較早，因當時政策限制，采取與中方合資的形式。第二類是中央空調旗下的品牌，包括大金、歐威爾、東芝等，借助中央空調的影響力進入家用市場。第三類是把品牌交給中國企業(yè)來運作，包括伊萊克斯、惠而浦、現(xiàn)代等。美國惠而浦與蘇寧采取獨家承銷合作。瑞典伊萊克斯進入國美首發(fā)零售渠道，主攻國內高端市場。韓國現(xiàn)代則是把品牌委托給志高，由志高全權負責。
外資中在中國市場份額最大的松下，一直在年銷售100萬臺徘徊。LG曾有超百萬臺的歷史，但眼下在中國的表現(xiàn)差強人意。三菱電機近年來發(fā)展不錯，尤其在經(jīng)營質量上較突出，但整體規(guī)模缺乏突破性增長。多數(shù)外資品牌都很難超越年銷售50萬臺的瓶頸。
目前，國內企業(yè)在規(guī)模上超越外資企業(yè)已是不爭事實，不少外資品牌已淪落到在中國僅是制造配套基地。在海外市場也面臨中國企業(yè)的挑戰(zhàn)，勉強支撐。
惟獨在盈利狀況上，外資品牌高于中國企業(yè)。尤其是三菱電機、三菱重工、大金的毛利要遠高于行業(yè)平均水平。一方面是外資品牌的定位高，鎖定中國高消費，堅持高品質帶來的高溢價。二是外資品牌沒有大幅度、大面積地參與國內市場的價格戰(zhàn)。不過，亦有人士指出，同樣原材料成本，卻賣出比中國企業(yè)高達數(shù)千元的價格，外資企業(yè)在中國進行了利潤的掠奪。
不過，目前，外資品牌主要集中在沿海與一二線城市，在內陸省份與邊緣區(qū)域的滲透力很差。在這種狀況下，多數(shù)外資品牌甘于現(xiàn)狀，或無奈地接受這一現(xiàn)實。
水土不服 規(guī)模擴張難行
作為中國空調市場的拓荒者與先行者，外資品牌曾經(jīng)有過叱咤風云的歷史。上個世紀90年代中期，日立小涼霸、小涼伴作為普及型產(chǎn)品曾經(jīng)風靡一時。三菱重工、三菱電機是高品質生活的象征。松下因為以貼近中國市場的營銷而迅速為市場接受。LG借世界杯掀起了空調的韓流潮。三星借著高超的工業(yè)設計水平而獲得的優(yōu)美外觀造型，引領著行業(yè)美化外觀的新潮流。
外資品牌在中國起步絕對不比國內品牌晚，卻在規(guī)模、影響力、話語權等方面落后，為什么外資品牌會贏在起跑線、輸在競爭途中呢?
一方面，盲目定位限制外企做大的空間。自外資品牌進入中國市場，就定位于高品質、高消費。既然鎖定的消費群體是金字塔頂端的小眾，那必然就決定了其規(guī)模很難做大。也顯示了外企對中國市場不熟悉和不了解的情況下，為追求利潤而盲目定位。
另一方面，對中國市場水土不服。首先，外資企業(yè)對就中國市場的淡季打款壓貨模式不適應，只按照自然年度進行淡旺季市場操作，但國內空調銷售淡旺季差異明顯，國內企業(yè)利用政策來縮小淡旺季差別，擴大有效銷售的時間周期，外資只能“壁上觀”。其次，國內品牌在市場開拓中，會經(jīng)常利用靈活的市場策略刺激消費，而外資品牌則是墨守成規(guī)、年年難變。再者，國內市場渠道相對復雜，一些外資品牌為圖操作簡便，只采取單一渠道模式，甚至還會采用全國代理、省級代理的方式。比如，三洋空調只與蘇寧電器合作，限制了其發(fā)展。而三菱電機則全交給代理商操作，不直接面向市場。這種排他性的渠道策略雖然簡單，但輻射的市場層面狹窄。
此外，外資品牌相對保守的風格，也喪失了對中國市場政策的利用機會。去年國家實施“節(jié)能惠民工程”，政策要求企業(yè)先行墊付補貼資金，再根據(jù)流程向政府部門申領。很多外資品牌對“先行墊付資金后能否順利拿到補貼”存有疑慮，或者是擔心申領補貼的手續(xù)繁瑣。因而不愿意輕易冒這個風險，從而錯失在這一政策中的市場機會。
輕視中國 外企將自食后果
當前，國內市場在政府刺激內需的背景之下，彰顯出需求會出現(xiàn)較全球其他市場更大的空間，給包括外資品牌在內的所有企業(yè)提供了不可多得的發(fā)展機遇。但外資企業(yè)卻因為此前的一系列市場定位和操作，已經(jīng)輸在起跑線上。以目前國內市場發(fā)展和競爭格局來看，外資品牌要在規(guī)模上再趕上國內的格力、美的、志高、奧克斯等企業(yè)，幾乎已不可能。
不過，外資企業(yè)仍可以充分發(fā)揮技術與品質優(yōu)勢，在細分市場做深做透。利用自身在壓縮機、電控等方面的核心技術，在中國市場上獲得一定的機會與空間。還有，在市場營銷上，外企還要學習借鑒國內企業(yè)的快速反應機制，在新品推出速度、款式更新、淡季政策等方面進行升級和轉型。
松下：政策搖擺制約規(guī)模做大
松下一直是被譽為最貼近中國市場的外資空調品牌。松下在進入中國市場初期，的確顯示出作為全球企業(yè)的派頭，在首次布局時就滲透到國內本土市場的各個層面，不僅一二級市場可以看到松下的活躍，甚至在一些區(qū)域的三級市場也可以看到松下的身影。
但松下空調的這種貼近市場的策略，并沒有像中國企業(yè)那樣伴隨市場成長而迅速擴大，而是維持在一定量上的徘徊、停滯，以至于落后。是什么原因導致松下空調在中國市場上“起了個大早，趕了個晚集”呢?
關鍵是松下在市場政策上的搖擺。一是產(chǎn)品定位搖擺。早期在中國定位為外資品牌里的相對低價品牌。后來由于國內品牌頻繁使用價格戰(zhàn)來攻城略地，松下為了尋找差異化，又調整為高端品牌定位。如此反復還不止一次，使松下不僅在市場操作上難以把握，還使得其在渠道代理商中制造了許多混亂。
二是渠道政策多變。松下一直采取區(qū)域代理的營銷模式，但其對代理商的政策變化太快，使得一些代理商很難適應。2006年以前，松下空調在主要區(qū)域都設有中轉倉庫，為了加強產(chǎn)品計劃和節(jié)省費用，2006年卻取消了中轉倉庫，結果讓眾多代理商承擔庫存風險，喪失了發(fā)展的信心。
造成松下空調的政策搖擺的內因，便是日方管理人員在華工作時間設有年限，頻繁的高管變化對前期的政策思路沒有延續(xù)性。
三菱電機：保守策略限制快速突破
近年來，在外資空調持續(xù)表現(xiàn)低迷的情況下，三菱電機的表現(xiàn)可圈可點，始終處于上升通道，被譽為增長最穩(wěn)定的外資品牌。三菱電機能在中國市場穩(wěn)定增長，一方面是三菱電機的高品質被市場廣泛認可，另一方面是三菱電機在中國市場上的精耕細作。
不過，擺在三菱電機面前的瓶頸也很突出，就是如何實現(xiàn)在高品質定位下市場規(guī)模的突破。定位高端與擴大規(guī)模存在矛盾，定位高端就只能面對消費金字塔頂端的那一小部分，而要想迅速擴大占有率就有可能會改變品牌定位，三菱電機的“魚與熊掌”兼得的理想很難。
去年，三菱電機進行了一系列細化市場的嘗試，對江蘇的三大代理商的區(qū)域進行了重新劃分，成立由廠家、代理商共同出資的公司——江蘇信凌電器，代表廠家管理江蘇市場。另外，三菱電機還在江蘇市場成立13家分公司，試點進行帶貨安裝。這些措施都是在嘗試進行市場的精耕細作，幫助代理商拆分區(qū)域，縮小服務半徑，提高服務來提升市場占有率。
三菱電機此舉的出發(fā)點很好，但目前還只是在經(jīng)濟較為發(fā)達的區(qū)域進行，畢竟試點區(qū)域是在消費成熟地區(qū)，而中國不同地區(qū)在消費能力、消費觀念、通路結構的差異很大，能全面推廣這一模式的實際操作意義有多大，還值得觀察。
大金：借商用人氣發(fā)力家用有點嫩
大金是中國家用空調市場的一個獨行俠。原本大金在家用市場上一文不名，可近幾年卻悄然崛起，儼然成為家用市場高端機的明星。
活躍在中央空調市場上的大金空調，其憑借變頻多聯(lián)機的技術優(yōu)勢與獨特的營銷模式，在近幾年超越了約克、開利、特靈等歐美品牌，成為中國市場中央空調第一品牌。大金空調在中央空調市場縱橫捭闔之際，又把觸角伸向了家用市場。不過以目前大金空調在家用市場的份額看，其影響力還遠不及家用市場現(xiàn)存的其他外資品牌。
關鍵是大金還沒有完全融入家用市場的主流渠道中。以商用出身的大金進入家用行業(yè)，對家用空調行業(yè)的市場游戲規(guī)則很陌生，完全套用商用空調的營銷辦法，并非上策。最終造成了大金在家用市場的發(fā)展很不平衡，目前僅在中心城市與沿海經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域發(fā)展較快，但在很多中西部區(qū)域市場還處于空白。
要成為一個領導品牌，僅局限于部分區(qū)域市場顯然是不行的。去年大金調整中國市場的營銷架構布局，目的在于對優(yōu)勢市場的鞏固，并加大對區(qū)域市場的細分和拓展力度。但能否成功，還需要時間來證明。
三洋：等待整合再陷發(fā)展低迷
三洋空調進入中國市場比較早，最初一直將中國作為生產(chǎn)制造基地，產(chǎn)品主要銷往全球市場，留在國內市場的產(chǎn)品很有限。進入21世紀后，中國市場的發(fā)展使三洋將注意力轉移中國，并全面發(fā)力，但收益甚微，一直處在市場邊緣化的尷尬中。
原本三洋空調進入中國走的就是借助連鎖賣場的道路，與蘇寧組建銷售公司。可市場實踐證明，單一依靠家電連鎖在中心城市還行，卻無法深入到二級以下的市場區(qū)域，渠道單一令三洋停滯不前。隨后，三洋開始與專業(yè)經(jīng)銷商合作，在全國一些區(qū)域進行專業(yè)渠道布局，但速度緩慢，增長后勁缺乏。
就在三洋摩拳擦掌準備在中國大干一番之際，2008年，松下電器與三洋電機的董事會批準了松下收購三洋的方案，完成收購后，三洋電機將并入松下旗下。但時至今日，還沒有最終結果。
在這種情況下，三洋在中國市場基本上是維持現(xiàn)狀，等待最終整合到來。因而，其表現(xiàn)也就沒有太多的亮點值得關注。今后的三洋空調在中國市場是與松下如何整合，是單獨運作市場?還是并入松下的渠道范圍內?一切都得等到整合結果公布才會水落石出。但對于三洋而言，已經(jīng)錯過了發(fā)展的最佳黃金機會。
當然，活躍在中國市場上的外資品牌不只有上述4家，還有像三菱重工、日立、三星、LG，都是進入中國市場多年的外資品牌。上述4家所面臨的問題，其實在他們身上也不同程度地存在。因而，外資品牌如何順應中國市場環(huán)境的變化，有針對性地調整自己的定位與市場策略，就顯得格外重要。
當前，國內品牌紛紛提出放棄生產(chǎn)二級以下能效的產(chǎn)品，可以說空調產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與市場升級，已是不可逆轉的潮流。這對定位高端的外資品牌或許是一次實現(xiàn)突圍的機會，還要看外資品牌如何選擇與調整應對。
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