近日，一些報刊、網(wǎng)站對空調(diào)行業(yè)企業(yè)的規(guī)模似乎特別關(guān)心，對現(xiàn)存企業(yè)做大規(guī)模頗有微詞。如果說文章“志高跳級缺少戰(zhàn)略支撐”還僅僅是擔(dān)憂某品牌陷入“降低價格，擴大規(guī)模，靠規(guī)模成為一強”的話，另一篇文章“空調(diào)業(yè)需要沖破規(guī)模圍城”，就是明確否定空調(diào)企業(yè)做大規(guī)模，把做大規(guī)模看成是制約空調(diào)業(yè)健康發(fā)展的制掣。
對于空調(diào)企業(yè)是否要做大規(guī)模，或者是說是規(guī)模制勝還是利潤制勝，行業(yè)很早就一直有著爭論。但是，隨著行業(yè)大浪淘沙式的競爭，品牌不斷集中，現(xiàn)存強勢品牌基本都是具有一定規(guī)模的企業(yè)，這種爭論基本上已經(jīng)偃旗息鼓。今天又有人提出否定企業(yè)做大規(guī)模的觀點，似乎規(guī)模成了制約行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。對此，筆者有著不同的觀點和看法，愿與行業(yè)人士進行交流。
規(guī)模成就了中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)
作為現(xiàn)代家電產(chǎn)品的空調(diào)，與彩電、冰箱等一樣都是舶來品。最早把空調(diào)引入中國市場的是日本企業(yè)，最初是依靠進口產(chǎn)品在中國市場進行銷售，隨著市場需求的上升市場的不斷擴大，日資企業(yè)開始進行技術(shù)的輸出。在改革開放初期還是按照合資的方式，把生產(chǎn)線引進到國內(nèi)，并在早期壟斷著國內(nèi)市場，賺取超額的利潤。
由于空調(diào)等家電產(chǎn)品的制造門檻并不高，并且有著很好的發(fā)展前景，國內(nèi)很多投資者紛紛引進生產(chǎn)線進入空調(diào)制造領(lǐng)域，使得國內(nèi)在上個世紀90年代空調(diào)企業(yè)猶如雨后春筍般的發(fā)展起來。但是那個時期的國內(nèi)企業(yè)規(guī)模都比較小，抗擊風(fēng)險和盈利能力都比較差。以利潤為導(dǎo)向的外資品牌占據(jù)著市場的主導(dǎo)地位。在外資品牌的主導(dǎo)下，上個世紀90年代初期，一套1P的單冷空調(diào)單價要在7000元上下，國內(nèi)普通消費者根本承受如此之高的價格。
是什么改變了外資品牌主導(dǎo)下的高價格市場狀況呢?那就是國內(nèi)企業(yè)擴大產(chǎn)能規(guī)模，通過擴大制造規(guī)模和營銷規(guī)模，實現(xiàn)制造、營銷成本的不斷下降。經(jīng)過近20年的努力，國內(nèi)品牌規(guī)模不斷壯大并遠遠超過外資品牌，伴隨而來的是空調(diào)產(chǎn)品的價格大幅度走低，實現(xiàn)了空調(diào)從奢侈消費品向普通日用消費品的轉(zhuǎn)變，為空調(diào)產(chǎn)品平民化的普及鋪平了道路。在這期間，格力、美的、海爾、奧克斯、志高、海信科龍、格蘭仕、長虹、TCL等國內(nèi)品牌脫穎而出。國內(nèi)空調(diào)業(yè)發(fā)展的歷史告訴我們，國內(nèi)品牌就是通過規(guī)模打敗了外資品牌。如果沒有形成一定的規(guī)模，國內(nèi)品牌在不占技術(shù)優(yōu)勢的情況下，是不可能與外資品牌相抗衡的。
正是國內(nèi)空調(diào)制造企業(yè)的崛起，改變了全球空調(diào)制造的格局。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年我國出口的家用空調(diào)占據(jù)美國、加拿大的北美主要國家市場容量的80%以上;在西班牙、意大利、英國、法國等歐盟地區(qū)主要國家所占比例在45%。中國已經(jīng)無可爭辯成為全球最大的全球家用空調(diào)生產(chǎn)出口基地。就連日本大金返銷日本的家用空調(diào)，也是在格力OEM的，足見格力在規(guī)模優(yōu)勢下的制造與成本控制能力。
毫不夸張的說，中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的崛起成為全球的制造基地，最主要的就是得益于在規(guī)模上超越了外資品牌，從而獲取了在全球行業(yè)的話語權(quán)。所以，武斷的認為規(guī)模是制約中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)圍城是沒有道理的，也不符合中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。
不可忽視空調(diào)業(yè)的特殊性
在國內(nèi)市場，由于空調(diào)與彩電、冰箱、洗衣機等其他家電產(chǎn)產(chǎn)品在使用功能上的不同，存在著很大的市場差別。其表現(xiàn)在空調(diào)有著明顯的季節(jié)性，銷售旺季集中在每年的4月至8月間，其他半年多的時間處于銷售的淡季。而其他家電產(chǎn)品除了節(jié)假日的廠商集中促銷，就沒有這種明顯的淡旺季之分。
空調(diào)在進入國內(nèi)市場初期，這種淡旺季市場現(xiàn)象非常明顯。那時空調(diào)廠家與經(jīng)銷商由于淡季市場銷售非常少，在淡季多數(shù)采取的是“刀槍入庫，馬放南山”的策略。8月份以后廠家的生產(chǎn)線停止生產(chǎn)，經(jīng)銷商關(guān)門休息或者轉(zhuǎn)做其他生意。因而，空調(diào)行業(yè)的人至今還都自詡是“都市農(nóng)民”，靠天按季節(jié)吃飯生活。
正是空調(diào)的這種淡旺季市場需求不平衡，使得旺季時很多工廠門前提貨的車排著長隊，加班加點都不能夠滿足市場需求;淡季時需求減少經(jīng)銷商不要貨，廠家只能關(guān)停生產(chǎn)線給工人放假。結(jié)果是廠家花巨資引進的生產(chǎn)線，在整個淡季都處于停產(chǎn)狀態(tài)，造成了生產(chǎn)企業(yè)資源的嚴重浪費。加上國內(nèi)企業(yè)沒有進口品牌的溢價效應(yīng)，產(chǎn)品的定價無論如何也達不到外資品牌的高度，這樣就根本無法消化企業(yè)的成本。不僅如此，淡旺季的自然狀態(tài)使得那時的空調(diào)業(yè)很難做大規(guī)模。
只有打破淡季這個制約瓶頸，讓生產(chǎn)和市場能夠運作起來，才有可能降低生產(chǎn)企業(yè)的成本，實現(xiàn)企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，空調(diào)行業(yè)“淡季打款，旺季銷售”的營銷模式應(yīng)運而生。這種模式的核心在于，通過出臺各種優(yōu)惠政策吸引淡季打款，把產(chǎn)品從廠家的庫房轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商的庫房，對經(jīng)銷商來說就有了要把貨銷售出去的壓力，有了壓力就有了動力。經(jīng)銷商就會想方設(shè)法去實現(xiàn)銷售，這樣他們就不會在淡季關(guān)門歇業(yè)，就會主動出擊找工程做項目，變坐商為走商，實現(xiàn)淡旺季的削峰平谷。解決淡旺季平衡問題，必然結(jié)果就是把規(guī)模做上去。這就是中國空調(diào)業(yè)最基本的特殊性。
可以想象，如果按照自然狀態(tài)發(fā)展，依然保持著“淡季刀槍入庫”“旺季拼死拼活”的運作方式，不僅不可能有中國空調(diào)業(yè)目前這樣大的規(guī)模，也不可能有中國空調(diào)業(yè)目前在全球地位。規(guī)模——已經(jīng)是無可辯駁成為中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)崛起的關(guān)鍵因素。當然，這種規(guī)模制勝也必然體現(xiàn)在具體的企業(yè)當中，即企業(yè)的做大做強。
訂單與規(guī)模不是絕對矛盾
“零庫存下的即需即供”即按訂單生產(chǎn)，并不是什么新的創(chuàng)舉，多數(shù)日資企業(yè)一直就是按照這樣的模式進行市場操作的。當然，筆者并不是說訂單式生產(chǎn)運作模式不好，關(guān)鍵是要看是否適合各個企業(yè)。更不能把這種運作商業(yè)模式神話，看作是拯救中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的唯一途徑。
外資企業(yè)選擇按訂單生產(chǎn)，一貫堅持明顯的淡旺季市場操作，是因為他們有著較高的品牌溢價。同制冷量的產(chǎn)品在定價上要比國內(nèi)品牌高30%以上，有的甚至高出1倍，沒有規(guī)模照樣可以獲取可觀的利潤。另外外資品牌在產(chǎn)品定位上，選擇了消費群體金字塔中頂端的一小部分高消費群體，因而他們沒有在規(guī)模上做大的迫切需求。另外外資品牌對中國市場的復(fù)雜性、多樣性的了解遠不及國內(nèi)企業(yè)，他們只能夠在重點市場上去精耕細作。因此，對外資品牌來說，選擇訂單式生產(chǎn)經(jīng)營，既是一種必然也是一種無奈。
國內(nèi)企業(yè)如果也按照外資品牌的策略，僅僅去追求單品毛利率實現(xiàn)高額利潤，采取訂單式的方式進行市場操作，就會有兩個問題顯現(xiàn)出來：其一，國內(nèi)品牌的溢價能力趕不上外資品牌，如果想與外資品牌一樣追求單品利潤，那樣能為市場接受嗎?銷售量必然大幅度下降，產(chǎn)品賣都賣不出去，怎么能夠降低成本實現(xiàn)盈利呢。其二，采取訂單式模式在淡季很難拿到訂單，沒有訂單廠家要不要生產(chǎn)呢?不生產(chǎn)沒有產(chǎn)品就不可能形成規(guī)模，沒有一定規(guī)模就很難攤銷降低成本，沒有成本優(yōu)勢怎么能夠在市場上立足?
所以說，國內(nèi)企業(yè)只有在把握一定的毛利空間的基礎(chǔ)之上，通過擴大規(guī)模來降低成本，從而體現(xiàn)成本的最大邊際效益。所謂把握一定的毛利空間是指，以自己的品牌定位為基礎(chǔ)，盡可能的降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，面向和服務(wù)于眾多的消費群體，把實現(xiàn)利潤鎖定在合理的水平上。在薄利多銷的前提下實現(xiàn)規(guī)模最大化，而不是簡單的拒絕擴大規(guī)模。
可以看出，我們所說的訂單式與規(guī)模并不是絕對的矛盾。訂單式只是我們經(jīng)營方式的一種，并不是說做大規(guī)模就一定要排除采用過訂單式。其實，我們完全可以看出沒有一定的規(guī)模，即就是你的毛利率很高，絕對的利潤能回有多高呢?1000萬臺20%的毛利率與500萬臺30%的毛利率，哪一個絕對盈利能力強呢?在保證一定毛利率水平下，規(guī)模越大效益越好。這絕對是一個人人明白的淺顯道理，為什么還要說規(guī)模是圍城呢?
多數(shù)企業(yè)缺少的還是規(guī)模
在中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)，是要規(guī)模還是要效益，這是一個問題的兩個方面，沒有決然的矛盾。效益沒有一定的規(guī)模是不可能得到保證的，相反沒有效益的規(guī)模再大也是徒然。目前的關(guān)鍵在于，規(guī)模與利潤的這兩個矛盾中，那一個是問題的主要矛盾，是需要亟待解決的問題。
我們不妨看看中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，就可以知道明確的答案。在目前國內(nèi)活躍的空調(diào)品牌20多家，除去不足10家的外資品牌外，活躍的國內(nèi)品牌有10多家。格力、美的產(chǎn)能已經(jīng)達到近2000萬臺，其規(guī)模在1200—1500萬臺之間。從這兩家企業(yè)公布的年報可以看出，他們都是家電上市企業(yè)中的佼佼者。剩余的10多家企業(yè)規(guī)模沒有超過500萬臺的，多數(shù)規(guī)模是在200—300萬臺之間，而他們的產(chǎn)能都已達到或者接近1000萬臺左右。一些規(guī)模在200—300百萬臺規(guī)模的企業(yè)，從單臺產(chǎn)品的利潤上來說還是過得去的(當然要排除那些刻意要打價格戰(zhàn)的或者是少部分促銷品)，但是由于規(guī)模不能夠最大的釋放其產(chǎn)能，其規(guī)模效應(yīng)根本無法體現(xiàn)出來。這就是這一類企業(yè)長期的隱痛。
當然，這些企業(yè)緣于多種因素(經(jīng)營理念、資金實力、營銷模式等)的制約，在規(guī)模上已經(jīng)落后于格力、美的等企業(yè)。但是這些企業(yè)至始至終沒有放松在規(guī)模上追求，這一點我們從各個企業(yè)的營銷思路和政策上可以看得出來。據(jù)此，我們可以說目前對多數(shù)企業(yè)，擴大規(guī)模縮小與行業(yè)領(lǐng)軍品牌的差距才是當前最主要的矛盾。鼓動企業(yè)單純的去追求利潤而放棄規(guī)模，那是在誤導(dǎo)企業(yè)使其走入歧途。
如果說格力、美的作為規(guī)模超越千萬臺的企業(yè)，在反思自己在規(guī)模與效益上的得失時，說規(guī)模的邊際效應(yīng)制約了發(fā)展還是可以理解的。而那些規(guī)模遠不能充分實現(xiàn)產(chǎn)能的企業(yè)，也在說“規(guī)模圍城”的話，那就大有吃不著葡萄就說葡萄酸的味道。在鼓吹“規(guī)模是空調(diào)產(chǎn)業(yè)圍城”者看來，規(guī)模與效益成了二者不可兼得的對立，似乎企業(yè)做大規(guī)模就是不要效益了，要效益者就不去追求擴大規(guī)模。這種絕對化、機械化的看問題方式，是在為企業(yè)規(guī)模上不去而尋找開脫理由。
隨著社會的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化是必然趨勢。其中也包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模化。但是我們所說的規(guī)模化是要規(guī)模適度，不僅要與勞動力、生產(chǎn)工具等內(nèi)環(huán)境相適應(yīng)，而且要與社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和市場供需狀況相適應(yīng)，要將規(guī)模控制在最大邊際效益上。所以，判斷一個一種好的商業(yè)模式，除了要滿足不斷變化的消費需求外，最主要的是看他是否能夠支撐企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)做大做強。商業(yè)模式的創(chuàng)新也必須符合這一原則，否則自己都無法生存了還奢談什么創(chuàng)新。
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